El día que la competencia empezó a dirigir tu despacho

 Por David Muro, socio en Diferencia Legal

Web: www.diferencialegal.com

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Antes incluso de revisar los asuntos del día, no son pocos los socios que dedican unos minutos a leer la prensa del sector para comprobar si algún competidor ha incorporado un nuevo socio, ha protagonizado una integración o una compraventa, ha abierto una nueva oficina o ha anunciado una iniciativa que pueda marcar tendencia. Lo hace convencido de que está analizando el mercado. Sin embargo, lo que realmente está haciendo es dejar que otros empiecen a decidir por él.

Observar a la competencia siempre ha sido una práctica muy recomendable. Sería ingenuo dirigir un despacho sin conocer el entorno en el que compite, las tendencias que lo están transformando o los movimientos de otras firmas. La información ayuda a anticiparse, a detectar oportunidades y a evitar errores. El problema comienza cuando esa observación deja de servir para comprender el mercado y pasa a convertirse en el criterio que guía las decisiones en el seno de una firma.

Cuando una firma cambia su web porque otra ha cambiado la suya, incorpora un servicio porque todos parecen ofrecerlo o reorganiza su estrategia porque existe una nueva moda, el riesgo es perder la propia identidad. En un sector tan competitivo parecerse demasiado a los demás puede resultar mucho más peligroso que avanzar a un ritmo distinto.

Nunca había sido tan sencillo conocer los movimientos de cualquier despacho. Las redes sociales, las webs, los directorios, las notas de prensa, los rankings o los eventos hacen que prácticamente todo sea visible. Esa transparencia tiene un efecto secundario: la sensación constante de que siempre hay alguien haciendo algo mejor, más rápido o con mayor impacto que nosotros.

El resultado es una especie de ansiedad estratégica. Si un competidor abre oficina en otra ciudad, surge la duda de si nosotros también deberíamos hacerlo. Si lanza un podcast, parece urgente tener uno. Si publica vídeos, si crea un área de inteligencia artificial, si organiza un desayuno o aparece en un medio, la reacción suele ser preguntarse cómo replicarlo y cómo es que no somos nosotros los que estamos ahí. Rara vez nos detenemos antes a pensar si esa iniciativa responde a nuestros objetivos, a nuestros clientes o a nuestra forma de trabajar.

Copiar tranquiliza, eso es así. Si otro despacho ya ha recorrido un camino, parece lógico pensar que también funcionará para nosotros y reduce el miedo a equivocarse. Si la decisión sale mal, siempre podremos decir que era lo que estaba haciendo el mercado. Y construir un camino propio exige asumir incertidumbre. ¡Quien no arriesga no gana!

La estrategia rara vez funciona por imitación. Lo que vemos desde fuera es la acción final, no los motivos que la explican. Desconocemos los recursos invertidos, los objetivos perseguidos, la cultura de la firma, el tipo de cliente al que se dirige, el momento interno que atraviesa o incluso si la iniciativa está dando resultados. Podemos estar copiando una decisión que no funciona o que solo tiene sentido dentro de una realidad completamente distinta de la de nuestro despacho.

Inspirarse significa aprender, adaptar y reinterpretar. Copiar consiste en trasladar soluciones ajenas a problemas propios sin preguntarse si realmente responden a nuestras necesidades.

Esto nos ocurre constantemente en marketing jurídico. Un despacho empieza a publicar vídeos y otros diez sienten la necesidad de hacer exactamente lo mismo. Una firma habla de inteligencia artificial y, pocas semanas después, decenas incorporan ese mensaje a su comunicación, aunque todavía no tengan un proyecto definido ni una experiencia real que contar.

De repente, todos ofrecen innovación, cercanía, excelencia, especialización, visión global y soluciones a medida. Y, cuando todos utilizan las mismas palabras, esas palabras dejan de significar algo.

La diferenciación no se construye únicamente con un nuevo logotipo, una web más moderna o una campaña llamativa. Nace de tomar decisiones coherentes durante mucho tiempo. Una marca sólida es la expresión visible de una estrategia y de una cultura.

Por eso, antes de preguntarnos qué está haciendo otro despacho, convendría formular cuestiones más incómodas: qué queremos ser, qué problemas resolvemos especialmente bien, qué clientes queremos atraer, por qué deberían elegirnos, qué podemos ofrecer de una forma difícil de replicar y qué estamos dispuestos a dejar fuera.

También conviene reflexionar sobre la obsesión actual por las herramientas. En muchas conversaciones, la primera pregunta es qué tecnología utiliza la competencia, qué CRM ha implementado, qué plataforma de inteligencia artificial ha contratado o qué software emplea para automatizar procesos. Sin embargo, la pregunta previa debería ser otra: qué problema queremos resolver.

Un despacho puede invertir en la herramienta más avanzada y obtener muy poco si no sabe para qué la necesita, quién la utilizará o cómo encaja en su modelo. Otro puede lograr una mejora significativa con una solución mucho más sencilla porque ha definido correctamente el problema. La ventaja no está en tener lo último, sino en utilizar lo adecuado con criterio en base a las necesidades reales del despacho.

La competencia debería servir para formular preguntas, no para copiar respuestas. ¿Por qué han tomado esa decisión? ¿Qué necesidad pueden haber detectado? ¿Qué está cambiando en el mercado? ¿Qué podemos aprender de su movimiento? Ese análisis sí es realmente útil. Hablamos de ampliar la mirada sin renunciar al criterio propio.

Una campaña puede generar notoriedad y no negocio, un fichaje puede ocupar titulares y no integrarse, una nueva oficina puede ampliar presencia y, al mismo tiempo, aumentar costes y complejidad. Analizar bien significa mirar más allá del anuncio y preguntarse por el impacto real.

La estrategia no consiste únicamente en decidir qué vamos a hacer. Consiste, sobre todo, en decidir qué no vamos a hacer. No todos los despachos tienen que estar en todas las redes, acudir a todos los eventos, aparecer en todos los rankings o desarrollar cada servicio que gana visibilidad.

Los despachos más reconocibles mantienen un criterio estable incluso cuando cambian las modas. Escuchan al mercado, pero no viven pendientes de él.

Esto no significa encerrarse en uno mismo ni despreciar lo que ocurre fuera. Al contrario. Una estrategia propia necesita información, contraste y capacidad de adaptación. Pero adaptarse no es sólo reaccionar. Dos despachos pueden observar la misma tendencia y tomar decisiones diferentes, y ambas ser correctas, porque parten de objetivos, capacidades y clientes distintos.

Tal vez el verdadero desafío consista en recuperar la capacidad de pensar con calma, escuchar mejor, tomar decisiones propias y aceptar que no todas las buenas ideas tienen que venir de fuera.

Los despachos que terminan siendo líderes en algún aspecto rara vez son los que mejor copian. Normalmente son aquellos que dedican menos tiempo a vigilar al competidor y mucho más a comprender quiénes son, qué valor aportan y qué quieren llegar a ser. Porque observar el mercado puede ayudar a no perderse, pero solo una estrategia propia permite saber hacia dónde avanzar.