La IA nos abarata el trabajo: La pasta está en lo nuevo que ahora podemos vender

 Por Lidia Zommer

Empiezo por lo mío, así nadie se pone a la defensiva. La IA me ha abaratado el trabajo a mí también: parte de lo que antes hacía a mano, como leer un memo, ordenar un diagnóstico, dejar lista una primera versión, hoy lo resuelve un modelo mientras me hago el café. A vosotros os pasa igual, aunque la minuta diga otra cosa. Así que esto no es el sermón de la consultora que mira los toros desde la barrera. Estamos todos en el mismo barro.

Y adaptarse a la IA no nos diferencia. Lo va a hacer todo el mercado a la vez, y lo que hace todo el mercado a la vez no distingue a nadie. Es como poner en la web «contestamos los correos».

La gracia de una herramienta dura lo que tarda en ser de todos. Ahora todavía hay clientes que se sorprenden de que su abogado use bien estos modelos. Dentro de nada será lo normal, como tener web. La firma que no los use no va a perder contra la que sí; las dos los van a usar. Así que lo de «¿adoptamos IA?» ya está contestado y, la verdad, da un poco de pereza. Lo que tiene miga viene después.

Porque lo que la máquina abarata es, mira por dónde, la parte que muchos despachos venden como su valor. Buscar jurisprudencia. El primer borrador. Repasar un contrato cláusula por cláusula. Encontrar precedentes. La capa técnica. La que llenaba minutas y mantenía ocupado a un ejército de júniors con ojeras.

Y eso abre dos preguntas. La primera escuece. La segunda no se la hace casi nadie.

La que escuece: qué dejáis de cobrar cuando la máquina hace en diez minutos lo que hoy os paga las facturas. La que casi nadie se hace: qué podéis vender ahora que antes no salía a cuenta. Os adelanto el final: la mayoría se quedará en la primera, y a regañadientes.

Lo del precio es lo primero que cruje. No puedes seguir facturando por horas algo que la máquina despacha en diez minutos. El cliente lo sabe, tiene la misma herramienta abierta en otra pestaña. El reloj como unidad de cobro empieza a dar la ternura de un fax: funciona, pero da una pena tremenda.

Luego está el argumento de siempre, «conocemos muy bien la materia». Ya. La máquina también la conoce, y encima no se coge agosto. La solvencia técnica deja de ser un motivo para elegirte y pasa a ser el peaje de entrada. Con la confianza pasa igual: nadie te contrata por lo que da por hecho.

Y hay una tercera cosa que casi nadie saca a relucir en la reunión de socios, porque ahí duele de verdad: la pirámide. La capa técnica no solo facturaba, también enseñaba. El júnior aprendía sufriendo el borrador mediocre que el sénior le tachaba en rojo, como una profe de EGB. Si ahora ese borrador lo hace la máquina, ¿dónde se forma el criterio que es el diferencial? El modelo de negocio y la carrera profesional iban cosidos con el mismo hilo. Tiras de uno y se descose el otro. Esto, por cierto, no lo tengo resuelto, y no veo que nadie lo tenga del todo.

¿Qué queda, entonces? Lo que la máquina no sabe hacer. El criterio. Qué asuntos coger y cuáles mandar a paseo. Leer el riesgo real de un cliente que no es el del manual. Decir lo que no conviene hacer. Ver cómo encaja un contrato en el negocio de quien lo firma, y no solo en el código civil. Eso no sale de un modelo entrenado con textos. Sale de haberlo vivido y de haberte pegado antes alguna torta, con dinero de verdad sobre la mesa.

Así que la decisión que toca, la que cuesta pasta tomar y más pasta no tomar, es esta: decidir qué dejáis de cobrar.

Subir el precio del criterio y bajar a casi nada la parte técnica, o meterla dentro sin fingir que sigue siendo el grueso. La mayoría hará lo contrario por inercia: seguir minutando horas técnicas con un descuento que da rabia y regalar el criterio en la reunión de arranque. Esa donde el socio suelta en cuarenta minutos lo que de verdad vale y luego cobra por el Word como si fuera el Renacimiento.

La máquina te redacta el contrato. Decidir si a ese cliente le conviene firmarlo sigue siendo cosa tuya. Cobra por eso.

Y os va a llegar en una frase muy concreta. Un cliente os dirá: «No quiero que me redactéis el contrato. Quiero que me cobréis dos horas por revisar este que he hecho con Claude.» Ahí se acaba la teoría. ¿Cobráis las dos horas y asumís que la redacción, que era vuestro pan, ahora se la hace él solo? ¿O le hacéis ver que esas dos horas valen lo que valían las diez, porque no paga el tecleo sino el criterio de detectar qué se le ha colado en lo que trae? Esa conversación la tenéis este año. Mejor llegar con la respuesta pensada y no improvisándola delante del cliente.

Os cuento lo que hacemos nosotros, que predicar con el ejemplo sale más barato que predicar a secas. Cobramos por lo que pesa: criterio y relaciones, lo que no sale de ningún modelo por mucho que lo entrenes. Y lo operativo, esa capa que la máquina despacha en un rato, lo metemos de propina para los primeros. Y antes de que alguien lo lea mal: no regalo lo que vendo. Regalo lo que ha dejado de ser lo que vendo. Una palabra de diferencia, y ahí está la conversación relevante.

Y pasó algo que no había previsto. Servicios que antes me comían horas y horas ahora los saco rápido, y por tanto más baratos. Más baratos de producir, ojo, que no de criterio. Antes, con el equipo, solo nos salía a cuenta trabajar con firmas medianas o grandes. Ahora también podemos con las pequeñas, sin bajar el listón ni un milímetro. Y yo, además, puedo dedicarme personalmente a lo que más me gusta: sentarme con los socios a hacer consultoría de desarrollo de negocio. Llego a más gente porque me cuesta menos llegar, no porque malvenda el criterio.

Por eso «adaptarse» suena tranquilizador y sirve de poco. Adaptarse lo van a hacer todos, como todos nos pusimos el WhatsApp sin pensarlo. Las dos preguntas del principio, en cambio, son de socios. De las de pricing y encima de la mesa.

La que escuece ya os la habéis hecho mientras leíais, seguro. La otra, la que pocos están trabajando, es la que mueve el negocio: qué servicios podéis montar ahora que antes pedían demasiadas horas. Acompañamiento continuo en vez de la minuta por proyecto. Clientes que dabais por perdidos: la empresa que no llegaba a vuestros honorarios, el ticket pequeño pero que vuelve cada mes, el de fuera de plaza.

Ahora bien, no todo lo que ahora podéis atender conviene atenderlo, y menos con la misma marca. Abrir el mercado por abajo tiene premio y tiene factura: ganáis volumen, pero un cliente de ticket pequeño servido con el membrete de siempre puede enturbiar lo que le vendéis al de arriba. Ahí la pregunta deja de ser cuántos podéis atender y pasa a ser a quién os conviene, con qué marca y bajo qué estructura. Igual la respuesta es una línea aparte que no roce a la principal. La máquina os abre la puerta del mercado nuevo; cuál cruzáis y con qué nombre, lo decidís vosotros.

Esa conversación no la tiene ningún software. La tenéis vosotros. O la tiene el mercado por vosotros, que para esto tiene poquísima paciencia.

Dejar de cobrar lo que la máquina ya hace es el primer movimiento, el fácil. El que cambia las cosas es el otro: qué empezáis a vender y a quién. Yo empezaría por ahí.