Aprender a desaprender: La verdadera transformación de los despachos

Por Blanca Rodríguez

En mitad de la histeria colectiva de mis amigas con hijos inmersos en memorizar como locos para la PAU pensé en la paradoja del sistema educativo español: en 2025, 73 carreras exigen ya superar el 13 sobre 14 para acceder acabando de un plumazo con muchas vocaciones. En 2015 eran cuatro.

En paralelo en mi despacho estamos revolucionando la formación pensando en que la clave está en desaprender muchas cosas para poder desarrollar nuevas habilidades.

Dos sistemas avanzando en direcciones opuestas. Y en medio, una generación que llega a los despachos perfectamente preparada para un mundo que ya no existe.

Pero hay un matiz importante que no podemos ignorar: la IA no elimina la necesidad de conocimiento, la amplifica. Quien no tiene base sólida no puede evaluar si lo que le devuelve es correcto, matizarlo, corregirlo, adaptarlo al cliente y al contexto. La diferencia no está entre saber y no saber. Está entre memorizar y entender. Entre reproducir y pensar. Y, especialmente entre responder y preguntar.

Ese es el reto que tiene hoy la abogacía: no es un reto tecnológico, es un reto adaptativo.

Los despachos de abogados han operado hasta ahora al estilo gremial: la del conocimiento técnico acumulado, la jerarquía como escuela y el tiempo como moneda de cambio. Un modelo que ha funcionado, que ha producido juristas excelentes, y que tiene los días contados tal y como lo conocemos.

Lo que la IA no puede hacer es pensar con criterio, escuchar al cliente, entender su negocio, detectar lo que no está en el expediente, liderar un equipo en la incertidumbre o generar la confianza que hace que un cliente vuelva.

Eso es lo que hay que desarrollar. Y el sistema de formación desde el colegio, pasando por la PAU siguiendo por la universidad y desembocando en las organizaciones y sus esquemas de formación y desarrollo no se adaptan a la velocidad necesaria. La tecnología avanza más rápido que nuestra capacidad para alcanzarla.

Si tuviéramos que diseñar desde cero el plan de formación del abogado que necesitan los despachos hoy, se parecería muy poco a lo que existe.

No se trataría de elegir entre conocimiento técnico o habilidades. Se trataría de integrarlos en una lógica diferente, con cinco capas que hoy apenas se trabajan de forma sistemática:

1. Alfabetización en IA y automatización

Entender cómo funcionan los modelos de lenguaje. Saber construir prompts de calidad. Ser capaz de diseñar flujos de trabajo con agentes de IA que automaticen tareas repetitivas. Conocer los límites, los sesgos y los riesgos de delegar en máquinas sin supervisión. Y tener luces largas, porque hay muchas cosas hoy que ni siquiera sabemos que no sabemos.

2. Pensamiento crítico

La IA da respuestas con total seguridad aunque esté equivocada y encima te convence diciéndote que eres listísimo y que fue idea tuya (y te lo crees). El abogado que no tiene base jurídica sólida no puede detectar el error. El que no tiene pensamiento crítico tampoco. Por eso conocimiento técnico y capacidad analítica van de la mano, y uno no sustituye al otro.

3. Curiosidad activa, valentía intelectual y capacidad de hacer buenas preguntas (a los clientes, a los equipos, a la IA).

La capacidad para unir conocimiento, tecnología y personas, de entender el negocio del cliente más allá del expediente, de ser transversal en un sector que nos ha hiperespecializado.

4. Foco de negocio

En la mayoría de los despachos, el desarrollo de negocio llega cuando ya llevas diez o quince años. Es muy tarde. El abogado que no entiende desde el principio que su trabajo tiene un cliente y que ese cliente tiene un sector, llegará tarde a la conversación estratégica. La orientación al cliente no es una competencia de socio. Es una actitud clave de base desde el día 1.

5. Liderazgo horizontal y gestión de equipos diversos

El despacho jerárquico tradicional está migrando hacia estructuras más horizontales donde la responsabilidad se asume por aportación de valor y no por posición en la cadena de mando. Liderar en ese entorno requiere habilidades como la gestión de la incertidumbre, el feedback continuo, la inteligencia emocional y la capacidad de colaborar con perfiles muy distintos sin necesidad de entenderlo todo pero sí de integrarlo todo.

Desaprender para aprender es el verdadero cambio cultural

Integrar la IA como sistema y no como una herramienta más, sino como nuevo sistema operativo del despacho exige algo mucho más profundo que comprar licencias y dar una formación de dos horas. Exige rediseñar la forma de trabajar, de seleccionar, evaluar, reconocer y desarrollar talento.

Exige que los socios aprendan a liderar de otra manera. Que los más juniors entiendan que su valor ya no está en ejecutar tareas que ahora hace una máquina, pero que deben entenderlas para tener calidad de criterio y que pesa mas que nunca su capacidad para conectar (ideas y personas). Que los perfiles de gestión dejen de ser «soporte» y se integren como parte estratégica del equipo.

Y exige, sobre todo, que los despachos hagan algo que les resulta especialmente incómodo: desaprender.

Desaprender que el tiempo es la mejor medida del valor. Desaprender que la jerarquía es la mejor escuela. Desaprender que el conocimiento técnico, por sí solo, sigue siendo suficiente.

Los despachos que generen esos entornos, que mezclen generaciones y perfiles, que valoren la curiosidad por encima del perfeccionismo, serán los que sobrevivan y prosperen en este momento de cambio.