La evolución de las carreras profesionales en el sector legal

Por Eugenia Navarro
@eugenianavarros

En plena irrupción de la inteligencia artificial, el debate sobre el futuro de la abogacía suele centrarse en cómo cambiará el trabajo jurídico. Sin embargo, hay una cuestión igual de relevante —y probablemente más inmediata— que merece mayor atención: cómo están cambiando las carreras profesionales dentro del sector legal.

Porque antes incluso de que la inteligencia artificial redefina completamente el contenido del trabajo, ya está alterando algo más estructural: las reglas del desarrollo profesional.

Durante años, la carrera en la abogacía ha sido fácil de explicar: una pirámide, un modelo de “steps”. Entrar, progresar y, en el mejor de los casos, llegar a socio.  Hoy esa narrativa ya no describe la realidad no solo porque el mercado es más competitivo y para llegar a socio se necesita “vender” servicios jurídicos si no porque el modelo de la facturación por horas se cae cuando la inteligencia artificial te permite hacer un trabajo de 10 horas en 10 minutos.

Lo que está ocurriendo en el sector legal no es una evolución incremental, sino un cambio de modelo. Estamos pasando de carreras lineales a un ecosistema de opciones profesionales con lógicas profundamente distintas. Y entender esas lógicas —no solo elegir una— es lo que empieza a marcar la diferencia.

El modelo de despacho sigue siendo, en muchos aspectos, el más reconocible y también el más exigente. La carrera está definida, las reglas son claras y el sistema continúa funcionando. Sin embargo, hay una condición implícita que no siempre se hace explícita desde el inicio: la carrera no termina en ser un excelente jurista.

El verdadero punto de inflexión es la sociatura. Es ahí donde cambia el criterio de valor. A partir de ese momento, el conocimiento jurídico deja de ser suficiente por sí solo y pasa a convivir con otras exigencias menos evidentes, pero determinantes. La capacidad de generar negocio, construir relaciones de confianza con clientes y sostener equipos se convierte en el eje central. En otras palabras, vender deja de ser una habilidad complementaria para convertirse en una condición estructural del modelo.

Este desplazamiento explica por qué perfiles técnicamente brillantes no siempre encajan en el tramo final de la carrera en los despachos. No se trata de una falta de capacidad, sino de un desajuste entre lo que el sistema exige y lo que el profesional aporta.

Frente a este modelo, la abogacía in-house se presenta habitualmente como una alternativa más equilibrada: ninguna presión comercial directa, estructuras más planas y una mayor proximidad al negocio configuran un entorno distinto. Sin embargo, el cambio no implica una menor exigencia, sino una transformación de esta.

El abogado de empresa deja de medirse por horas facturables y pasa a hacerlo por su capacidad de influir dentro de la organización. Su papel consiste en anticipar y gestionar riesgos, facilitar decisiones y acompañar estratégicamente al negocio. El problema es que, a diferencia del despacho, la carrera deja de estar claramente definida. La progresión no responde a un itinerario previsible, sino a la capacidad del profesional de generar oportunidades dentro de un entorno más inamovible.

Por eso, en los departamentos legales más avanzados, se observa una tendencia creciente a incorporar a los abogados en proyectos transversales, a exponerlos a áreas de negocio y a implicarlos en decisiones que van más allá de lo estrictamente jurídico, se conviertes en directivos.  En ausencia de una carrera pautada, el desarrollo depende cada vez más de la iniciativa individual y que se liberen posiciones jerárquicas superiores, en modelos mucho más estáticos.

El cambio más profundo, sin embargo, no se produce dentro de estos modelos tradicionales, sino fuera de ellos. Están emergiendo nuevas formas de organización en las que la carrera profesional deja de depender de una única estructura y pasa a construirse desde el propio profesional.

Las plataformas de talento, el desarrollo del sector legaltech y los modelos de managed services comparten una característica esencial: rompen la relación clásica entre pertenencia y desarrollo profesional. En estos entornos, no existe una carrera interna en el sentido tradicional, ni una jerarquía que ordene el progreso.

Lo que emerge es otra lógica, basada en la especialización, la reputación y la capacidad de adaptarse a contextos cambiantes. Aparece así un concepto poco habitual en la abogacía tradicional: la opcionalidad. La posibilidad de elegir proyectos, de redefinir el propio posicionamiento profesional con foco en la marca personal  y de construir una trayectoria no lineal.

Este nuevo escenario no sustituye a los anteriores, sino que convive con ellos. Y precisamente ahí reside su complejidad. El error más frecuente es plantear estos modelos como alternativas excluyentes, cuando en realidad lo relevante es la combinación.

Cada vez es más habitual encontrar trayectorias que transitan entre despachos, empresa, proyectos tecnológicos o plataformas de talento. La carrera deja de ser una línea continua y pasa a ser una sucesión de decisiones que configuran un perfil profesional más amplio y, al mismo tiempo, más exigente.

La pregunta ya no es tanto dónde hacer carrera, sino qué tipo de profesional se está construyendo a lo largo del tiempo.

La abogacía no está dejando de ser una profesión técnica, pero sí está dejando de ser exclusivamente técnica. En este nuevo entorno, las exigencias se diversifican. En el despacho, el reto pasa por desarrollar una capacidad real de generación de negocio. En la empresa, por adquirir influencia y comprensión del negocio. En los nuevos modelos, por mantener una capacidad constante de adaptación.

En última instancia, la estabilidad ya no depende tanto de la organización en la que se trabaja como de la capacidad de seguir siendo relevante en un entorno cambiante.