De abogado a directivo

Por Blanca Rodríguez

Hay un momento en la carrera de muchos abogados brillantes en el que alguien les da una palmada en la espalda y les dice: «Enhorabuena, a partir de ahora, vas a dirigir».  Puede ser el paso a la sociatura, la dirección de una asesoría jurídica, ser general counsel o incorporarse a un comité de dirección. En ese momento aún no lo saben, pero lo que les llevó a conseguir esa posición no es lo mismo que lo que necesitarán para triunfar en ella…

En El Padrino hay un personaje que refleja muy bien este cambio de rol, Tom Hagen. No es de la familia Corleone ni es el que más poder tiene. Y, sin embargo, se sienta en la mesa donde se toman las decisiones, es el puente entre el mundo criminal y la fachada legítima de la familia y su papel no se basa en ponerle freno a sus grandes ideas mafiosas sino en buscar soluciones para llevarlas a cabo con el menor riesgo. Aplicado, espero, a organizaciones no criminales, ese es exactamente el papel que se espera de un abogado en la alta dirección. El salto de abogado a directivo es el salto del experto al consigliere.

¿Qué cambia?

Del no al cómo. El negocio no necesita stoppers, no quiere a alguien que le diga qué no puede hacer, sino cómo hacerlo, con qué riesgo y a qué precio.

Accountability. El negocio no busca a alguien que avise o recomiende, busca a alguien que se moje, que influya en las decisiones y se responsabilice del resultado.

Del yo al equipo, y a la soledad. Tu éxito deja de medirse por lo que haces y empieza a medirse por lo que consigues que hagan otros. Por tu capacidad de influencia y liderazgo. Y hace falta generosidad para cargar con la mochila que da “el poder”, que casi siempre es solitario. Un gran poder conlleva una gran responsabilidad decía el tío de Spiderman, y tenia razón.

Las barreras: rara vez son técnicas

La trampa de la excelencia técnica. Un abogado construye su carrera profesional en base a la excelencia y el conocimiento pero dirigir exige dejar de ser el que más sabe para ser el que mejor decide. Lo que en recursos humanos conocemos como el principio de Peter, promocionamos abogado más brillante y lo colocamos donde esa cualidad deja de ser la más importante.

El síndrome del impostor. Cuando el conocimiento ya no basta y hay que poner otros aspectos sobre la mesa como la capacidad de gestión, el desarrollo de negocio o la toma de decisiones estratégicas aparece la inseguridad pero ni los demás saben tanto como parece, ni nosotros tan poco como pensamos.

El miedo a dirigir a los antiguos compañeros. Especialmente en promociones internas. Ayer tomabas cañas con ellos y criticabas las políticas internas en el café y hoy evalúas su desempeño y marcas las políticas que critican. Hace falta enfrentarse a conversaciones delicadas y saber cómo mantenerlas, has pasado al otro lado.

Cómo prepararse para dar ese paso

Pon las luces largas. Para dirigir hay que saber mirar a largo plazo y a los lados. Entender qué le quita el sueño al negocio: leer una cuenta de resultados, entender cómo gana dinero la compañía y qué preocupa al CEO este trimestre. Como decía S.Covey “primero entender, para luego ser entendido”.

Traduce. Hacer sencillo lo complejo y adaptarlo al lenguaje de tu interlocutor. Si no cabe en una página y no está en lenguaje de negocio, no está listo para la dirección.

Conecta. La influencia y la confianza se construyen en el café de antes, no en el comité o en una reunión. En el pasillo, en el comedor, sentándote con personas de otras áreas para entender qué les preocupa y cómo les afectan tus decisiones. Preguntar, escuchar y aprender del pasillo es la formación más operativa y más barata que existe.

Atrévete. Propón presentar en un comité, dar una charla, liderar un proyecto interno. Nadie está preparado para ir a un comité de dirección hasta que va y el talento que no se ve, no existe.

Fórmate. Buena parte de la formación de los equipos jurídicos se va en actualización normativa, que es imprescindible, pero insuficiente. Programas de management ayudan a abrir la mente, ganar confianza y creer en las propias capacidades. El coaching y el mentoring, bien utilizados, son herramientas buenísimas.

Y busca sponsors, no solo mentores. El mentor te aconseja, te acompaña, pero el sponsor habla de ti en los foros adecuados, te recomienda y te conecta. Se suelen tener mentores pero no sponsors. Las redes profesionales son el mejor lugar para encontrarlos, que hablen bien de ti te da visibilidad y te posiciona.

La inteligencia artificial va a democratizar buena parte del conocimiento técnico. El abogado que solo aporta conocimiento tiene un problema serio, el que aporta criterio, contexto y relación, una oportunidad enorme.