Ni másteres ni diplomas: La nueva forma de aprender (y sobrevivir) en un despacho

Por Eva Bruch
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Vivimos tiempos en los que, si pestañeas, te lo pierdes.

La velocidad del cambio tecnológico en el sector jurídico es tan intensa que apenas estamos entendiendo una novedad cuando ya ha quedado obsoleta. La irrupción de la IA Generativa transforma el trabajo jurídico a un ritmo difícil de asimilar, mientras la regulación, desde el Reglamento europeo de IA hasta los principios de la AI Bill of Rights en EE.UU., trata de seguirle el paso con un pulso desigual.

Pero la cuestión esencial no es si la norma alcanzará a la tecnología, sino cómo los profesionales del derecho se preparan para operar en este terreno inexplorado, donde cada avance plantea dilemas éticos, riesgos y oportunidades. Y aquí es donde el modelo clásico de aprendizaje muestra su mayor debilidad.

El modelo clásico de formación, másteres, cursos de larga duración, programas universitarios rígidos, resulta insuficiente y poco práctico. No se trata de que desaparezcan, seguirán siendo útiles, pero ya no bastan. La velocidad del cambio requiere algo distinto: formación ágil, experiencial, inmersiva, multidisciplinar y de calidad.

Piensa en un abogado junior que recibe una notificación de su tutor inteligente. Le propone un módulo sobre contratos inteligentes. Acepta y entra en un simulador donde asesora a una startup de salud digital, diseñando una cláusula automatizada con apoyo de un médico virtual. Cada decisión recibe feedback. Al terminar, obtiene una microcredencial que acredita su avance.

Ahora imagina un ingeniero de datos que se une a un despacho. Aunque domina Python y modelos predictivos, desconoce los fundamentos legales. Su itinerario formativo personalizado combina conceptos jurídicos básicos con simulaciones de escenarios reales. Hoy debe defender ante un panel de abogados cómo un sistema de scoring de inversiones puede generar responsabilidad civil.

Este no es un escenario de ciencia ficción. Es el germen de un modelo formativo que ya se está probando en algunos entornos pioneros. Un modelo que no solo enseña contenidos, sino que facilita experiencias, genera comunidad y crea conexiones entre disciplinas.

Porque si algo está claro es que el derecho de mañana no se construirá exclusivamente con juristas. La complejidad de los retos actuales exige la incorporación de perfiles que, hasta hace poco, eran impensables en un despacho: ingenieros, matemáticos, psicólogos, médicos, diseñadores de experiencia de usuario, etc…

Según el informe de Thomson Reuters “Future of Professionals 2025”, la colaboración multidisciplinar será un rasgo estructural de la práctica jurídica. La demanda de profesionales con conocimientos tecnológicos, adaptables y con capacidad de colaboración interdisciplinar sigue creciendo. Y en cuanto a la formación, aquellos profesionales que adopten un enfoque multifacético para el aprendizaje de la IA, combinando formación formal con experimentación práctica y colaboración, obtendrán una ventaja significativa.

No se trata únicamente de un cambio en el modelo de negocio de los despachos. Esto lo argumenta con brillantez Mark A. Cohen en su último artículo en Forbes, sino sobre todo, de un cambio en la manera de trabajar. En cómo se construyen los equipos y su forma de colaborar. En cómo se define el concepto de “servicio legal”.

En España, algunos despachos ya han comenzado a explorar programas de formación interna en tecnologías emergentes y metodologías ágiles de aprendizaje. Pero la mayoría sigue anclada en un enfoque tradicional que no responde a la inmediatez de estos cambios, generando una brecha que pronto se hará visible en la retención de talento y la relación con el cliente.

Por eso creo que ha llegado el momento de que los despachos revisen de forma crítica tanto la composición de sus equipos como su enfoque formativo. Que cuestionen si sus programas actuales responden a la velocidad del cambio. Que se pregunten si están ofreciendo a sus abogados, y a los profesionales que vendrán, las herramientas necesarias para operar en un mundo en el que el conocimiento jurídico, por sí solo, ya no es suficiente.

El artículo de Artificial Lawyer aporta un matiz importante: ni los abogados ni los paralegals desaparecerán. Su función cambiará. Su valor radicará cada vez más en saber trabajar junto a la tecnología, comprender sus implicaciones y traducirlas en soluciones prácticas y comprensibles para el cliente.

Esto no es opcional. Y no hay un plazo cómodo de adaptación.

Los despachos deben revisar su plan de formación. Deben revisar la configuración de sus equipos, reflexionar si la organización está preparada para incorporar nuevos perfiles y nuevas formas de aprender.

La pregunta no es si el modelo tradicional del despacho va a cambiar. La pregunta es si tu despacho estará preparado cuando lo haga. Porque quienes esperen a tener certezas absolutas, probablemente llegarán tarde. Y en un entorno donde la confianza del cliente se gana demostrando capacidad de adaptación, quedarse inmóvil no es neutral: es un riesgo estratégico que muy pocos podrán permitirse.