El liderazgo silencioso de los socios en la gestión del talento jurídico ¿Quién cuida al cuidador?

Por Blanca Rodríguez

Muchos socios y abogados senior se ven hoy sobrepasados por un rol que va mucho más allá de lo técnico. Pese a que históricamente se les ha pedido ser excelentes abogados con una clara vocación de servicio y orientación a la excelencia llega un momento en el que se enfrentan a la responsabilidad de gestionar equipos, evaluar potencial y desempeño, acompañar carreras, resolver conflictos, tomar decisiones difíciles y comunicarlas e incluso detectar señales de desmotivación y muchas veces sienten que no tienen las herramientas para hacerlo.

La gestión es una parte fundamental de su rol que han tenido que aprender muchas veces de forma “asilvestrada” con mayor o menor éxito en función de su tendencia natural como si, al recibir el carnet de socio, te instalasen un programa avanzado con todo lo que necesitas saber en uno de los aspectos más complejos para cualquier directivo: la gestión de personas (ya sean clientes, equipos o relaciones en el partnership). ¿Estamos cuidando a los que cuidan?

Marco temporal: Antes de 2010: lo técnico lo era todo. La progresión profesional se basaba casi exclusivamente en horas facturables. Me vienen a la cabeza muchos ejemplos de nombramientos en comités o roles clave de gestión como un reconocimiento por ser buenos juristas sin tener en cuenta si se tenían las capacidades o el interés en la gestión.

Entre 2010 y 2016 la crisis financiera obligó a muchos despachos a repensar su modelo de negocio. Las nuevas generaciones empezaron a exigir algo más que estabilidad: querían propósito, feedback, desarrollo, más allá de sacar papel. Se empieza a hablar de competencias y los programas de formación interna de algunas firmas empiezan a incorporar sesiones puntuales de habilidades sin mucho peso real en las promociones.

La pandemia puso en evidencia la importancia del bienestar emocional, la comunicación clara, la empatía y la gestión de equipos. Muchos abogados reconocieron que lo que más valoraban no era el know-how jurídico, sino cómo sus líderes y equipos gestionaron la incertidumbre.

Con la revolución digital la conversación sobre habilidades ya no es una opción. Es un pilar estratégico para cualquier despacho que quiera impulsar y fidelizar el talento.

La rotación de asociados ronda el 25 % anual en grandes firmas según un estudio de Thompson Reuters, y se incrementará considerablemente los próximos años. Más allá del incremento salarial, lo que marca la diferencia en la fidelización de los abogados es el liderazgo de sus socios: el sentido de pertenencia, mentoring de calidad, feedback para el desarrollo, autonomía y propósito lo que, unido al coste directo e indirecto, de la rotación, hace más que necesario (y rentable) invertir al máximo en “ayudar a los que ayudan”.

Liderar sin herramientas: una exigencia silenciosa

La mayoría de los despachos no disponen de una formación sistemática en liderazgo, comunicación o desarrollo de personas, se dan por hecho. Esto no solo les genera frustración o ineficiencia, sino que deja un vacío también en la experiencia de los abogados del equipo. Muchas salidas responden a conversaciones no mantenidas y los procesos de desarrollo de personas y feedback suelen ser uno de los momentos mas importantes para los abogados y peor valorados en general, según el barómetro de experiencia de empleado del IE y EnEvolucion.

Cuidar al “cuidador” implica:

• Formar a los socios en habilidades, desarrollo de personas, conversaciones difíciles y liderazgo consciente pero también en autoconocimiento, sesgos inconscientes, gestión de equipos diversos
• Rediseñar el sistema de evaluación y compensación para que reconozca la calidad del liderazgo, que es el futuro, y no solo la facturación para no dejar los planes de sucesión en manos de la generación espontánea, “a ver si surge un mirlo blanco”.
• Acompañarlos con mentoring y espacios de “benchmark” entre pares.
• Incluir estas conversaciones en los foros adecuados como parte de la agenda para que lo urgente (que siempre está presente en el sector) no deje en un segundo plano un aspecto tan importante pero que no tiene fecha de entrega.
• Incorporar profesionales de la gestión del talento que trabajen como business partners para dar el apoyo a los socios que necesitan, no como estructuras ajenas ubicadas a lo lejos que gestionan en la sombra los aspectos mas higiénicos pero menos estratégicos.

El impacto del liderazgo visible con agenda de gestión

Un socio que lidera de forma consciente, que se marca fechas para tener conversaciones, que destina un espacio en su agenda a la gestión de su equipo, e incluso al café informal, genera equipos cohesionados, clientes satisfechos y una cultura más sólida y eficiente de donde nadie querrá escapar porque obtendrá las respuestas que necesita y no saldrá a buscarlas a otro lugar.

Quizás ha llegado el momento de invertir, no solo en atraer y formar el talento joven, sino en acompañar y cuidar a quienes lo hacen crecer. Porque en los despachos, como en la vida, quien cuida también necesita ser cuidado, aunque a veces pensemos que una vez que se da el salto al partnership, ya se lo saben todo…