El impacto de la urgencia en la gestión del despacho

Por Salva Cortés, gestor administrativo y consultor jurídico

El ejercicio de la abogacía implica trabajar con plazos. No obstante, no siempre los plazos los marcan las citaciones judiciales o plazos jurídicos, sino que, en ocasiones son otras circunstancias las que determinan el ritmo del trabajo, y es, en esos casos en los que el despacho comienza a trabajar reaccionando. Reaccionar a los plazos, a los correos, a las llamadas, a las urgencias de los clientes, a los imprevistos. Resolver lo inmediato para poder seguir adelante, sin tiempo real para pensar si ese camino es el adecuado.

Este modo de funcionamiento es tan habitual y automático que rara vez se cuestiona. Se asume como parte natural del ejercicio de la abogacía. Sin embargo, la diferencia entre un despacho que avanza y uno que simplemente resiste suele estar en determinar quién es la persona que toma las decisiones y cuál es momento exacto de la toma las decisiones.

¿Qué podemos entender por un despacho reactivo?

El despacho reactivo es un despacho con actividad constante, con agenda llena y con esa adrenalina que le incita a no parar, y a normalizar largar jornadas de trabajo, y, hasta, en ocasiones, sentir el orgullo de estar en un despacho que está funcionando a un ritmo frenético. En consecuencia, puede verse desde fuera como un despacho exitoso y con una buena gestión.

No obstante, si analizamos en profundidad dicha gestión, vemos que el funcionamiento del despacho viene determinado por los siguientes agentes externos:

• El cliente que es el que dirige, marca el ritmo y las prioridades del despacho.
• Las urgencias desplazan cualquier planificación anteriormente prevista del despacho.
• Las decisiones se toman espontáneamente, “apagando fuegos” y con una visión cortoplacista que no piensa en el futuro del despacho, sino en dar una respuesta inmediata.
• El trabajo es percibido por los abogados/as que integran el despacho como urgencia continúa, de no poder llegar a todo y con la sensación que el plazo para la finalización de un escrito era para ayer.

En este contexto, no se decide con calma y siguiendo una estrategia coherente con la misión del despacho sobre qué asuntos conviene asumir, qué tipo de clientes encajas mejor con la filosofía del despacho o qué forma de trabajar es más sostenible. Se atiende a lo que aparece en cada momento, sin contemplar ninguna otra alternativa.

Con el tiempo, este modo de operar genera una sensación de pérdida de control. El despacho funciona, pero no se dirige. Simplemente se limita a responder a las demandas de los clientes, pero sin ninguna dirección o gestión.

¿Qué entendemos por un despacho bien gestionado?

Un despacho gestionado es un despacho que decide, que funciona con dirección y que la presión externa no condiciona la distribución de trabajo del despacho, y, sin embargo, puede asumir urgencias e imprevistos, sin que la presión dirija las decisiones.

El despacho gestionado funciona con diferentes criterios:

• Criterios para aceptar o rechazar encargos.
• Criterios para priorizar tareas.
• Criterios para organizar el trabajo y los tiempos.

No se trata de rigidez, sino de marco de decisión. Ese marco permite que, cuando aparece una urgencia real, no lo invada todo.

Decidir implica anticiparse, revisar, corregir y, sobre todo, elegir conscientemente. Elegir qué tipo de despacho se quiere construir y qué no se está dispuesto a asumir, aunque a corto plazo suponga incomodidad.

Trabajar de forma reactiva no es una carencia profesional y/o personal. Es una consecuencia directa de un entorno exigente, con alta responsabilidad jurídica, presión de plazos y una relación muy directa con las necesidades del cliente.

El problema surge cuando este funcionamiento se normaliza y se convierte en la única forma de trabajar. En ese punto, el despacho deja de evolucionar y entra en una dinámica de supervivencia constante.

No se revisan procesos, no se cuestionan hábitos, no se toman decisiones estructurales. No por falta de capacidad, sino por falta de espacio y tiempos dedicados a la gestión.

¿Cuáles son los costes de no dedicar tiempo a la gestión?

• Se acumulan tareas poco rentables.
• Se aceptan encargos que generan desgaste desproporcionado.
• Se posponen cambios necesarios por cansancio o miedo a equivocarse.

Estos costes no siempre aparecen reflejados en la facturación, pero sí en la motivación, en la energía y en el coste personal que supone ejercer de esta manera la abogacía.

Dar el paso de un despacho reactivo a un despacho con decisiones gestionadas, no implica necesariamente una transformación instantánea, sino que está sustentado en pequeñas acciones, y en cuestionarse el siguiente tipo de preguntas:

Preguntas como:

• ¿Qué tipo de asuntos quiero priorizar realmente?
• ¿Qué tareas me ocupan tiempo sin aportar valor?
• ¿Qué decisiones llevo tiempo posponiendo y por qué?

Tomarse el tiempo para responderlas con honestidad ya supone un primer acto de dirección. No se trata de implantar grandes sistemas ni de adoptar modelos complejos, sino de recuperar el papel activo en la gestión del despacho.

Por cuanto el ejercicio de la abogacía no supone únicamente la dirección técnica de los casos, sino tomar decisiones, establecer límites y revisar de forma periódica cómo se está trabajando.

Los despachos que consiguen mantenerse y crecer de forma sostenible no son los que reaccionan más rápido, sino aquéllos que dedican tiempo a sostener su visión y estar al día en las tendencias sobre el ejercicio de la abogacía, y no olvidarse de la misión con la que cada abogado/a o despacho decide afrontar la profesión, sin pagar el precio de llevarse por delante su vida personal.