Trois chiffres qui changent la façon dont vous gérez votre bureau

 Par Lydia Zommer

Gérer un petit cabinet d'avocats implique de prendre des décisions au quotidien, bien au-delà de son activité professionnelle. Des décisions concernant le recrutement, les tarifs, les clients, la structure et la charge de travail. La plupart sont prises en fonction de l'expérience, de l'intuition ou d'un sentiment d'urgence. Parfois, les trois à la fois ; en d'autres termes, on prend les décisions au mieux.

Et il en est ainsi depuis des années, ce qui n'empêche pas l'entreprise de fonctionner. Cela nous empêche seulement de savoir exactement pourquoi.

Le problème n'est pas de prendre des décisions. Le problème, c'est de prendre des décisions sans vraiment savoir ce qui se passe. Et cela, dans un secteur où la plupart des associés suivent les indicateurs de performance avec autant d'enthousiasme qu'ils utilisent du fil dentaire, est plus courant qu'on ne le pense.

La bonne nouvelle : vous n’avez pas besoin de vingt indicateurs ni d’un directeur financier à temps plein. Il vous suffit de trois analyses bien menées et d’un peu de discipline pour les appliquer régulièrement.

Premier aperçu : que se passe-t-il réellement dans l'entreprise ?

Dans les cabinets d'avocats spécialisés en contentieux ou gérant d'importantes transactions, évaluer la performance du cabinet en se basant sur ses revenus mensuels revient à consulter la météo d'hier pour savoir s'il faut prendre un parapluie. Vous pourriez avoir gagné beaucoup en janvier grâce à la clôture de trois dossiers en novembre. À l'inverse, vous pourriez gagner très peu en juillet, même si le cabinet est plus occupé que jamais. Les revenus du mois ne reflètent pas toute la réalité.

Voici ce que vous devriez examiner chaque mois : la quantité de nouveaux travaux reçus, la quantité de travaux déjà effectués en attente de facturation et tout écart par rapport au budget convenu avec le client.

Ce deuxième point mérite qu'on s'y attarde. Le travail en cours correspond à tout ce que vous avez déjà effectué mais pour lequel vous n'avez pas encore été payé ou facturé. Dans un cabinet gérant des dossiers de longue durée, ce montant peut être considérable et n'apparaît sur aucun relevé bancaire. Si vous ne le vérifiez pas, vous pourriez avoir une fausse impression de la situation financière du cabinet. Ou une meilleure. Aucune de ces idées reçues n'est souhaitable.

À cela s'ajoutent des coûts importants : salaires, loyer, technologies. Il ne s'agit pas de s'attarder sur chaque poste de dépense, mais de détecter les anomalies avant qu'elles ne soient repérées par d'autres.

Chaque trimestre justifie une analyse plus approfondie : quelle marge bénéficiaire génère le contentieux ? Quel est le rendement des transactions ? Quelle est la contribution des conseils continus ? Et quel type de client est le plus rentable pour le cabinet ? Car tous les clients ne sont pas aussi profitables, même s’ils facturent le même montant. Certains apportent du travail, de l’argent et des recommandations. D’autres apportent du travail, des factures et des tracas. Il est judicieux de savoir à qui ils appartiennent avant de continuer à acquérir davantage de clients du même type.

Une fois par an, il est temps de procéder à un examen approfondi : équipe, investissements, modèle économique. C’est à ce moment-là que vous décidez du type d’entreprise que vous souhaitez avoir l’année suivante.

Trois rythmes pour trois types de décisions. Mensuellement, vous gérez. Trimestriellement, vous analysez. Annuellement, vous réévaluez.

Deuxième analyse : combien gagne chaque avocat, mais correctement compris

Le chiffre d'affaires par avocat est l'indicateur préféré de ceux qui veulent donner l'impression de mesurer les choses. Pris isolément, il ne dit pas grand-chose, à l'instar du nombre de tasses de café consommées par semaine : quelque chose, mais pas suffisamment.

Le plus intéressant est de croiser ces données avec le coût de chaque avocat et sa marge bénéficiaire pour chaque type de travail. C'est à ce moment-là que ce n'est plus qu'un simple chiffre, mais une information utile.

Un secteur peut générer des revenus importants et consommer beaucoup de ressources. Un autre peut générer moins de revenus et maintenir une meilleure rentabilité. Aucune de ces situations n'est intrinsèquement bonne ou mauvaise ; tout dépend du rôle de chaque secteur dans l'ensemble. Mais si vous ne tenez pas compte de cela, vous vous contentez de gérer les volumes. Et gérer les volumes sans comprendre les marges, c'est s'épuiser à la tâche pour un salaire inférieur à ce que l'on mérite.

Ce point de basculement vous indique où vous développer, où ajuster vos prix et où le travail accompli ne justifie pas les ressources qu'il consomme. Rien de compliqué. Il suffit d'examiner attentivement vos ressources actuelles.

Troisième regard : votre agenda

Il existe un indicateur qui n'apparaît dans aucun rapport financier, et dans un petit bureau, c'est probablement le plus crucial de tous : votre emploi du temps.

Combien d'heures sont consacrées au travail technique pour les clients ? Combien à la prospection et au développement commercial ? Combien à l'organisation et à la gestion du bureau ?

Dans un petit bureau, cette répartition des tâches définit tout le système. Si l'associé est impliqué dans tout (exécution, vente, gestion, résolution des problèmes urgents), le bureau a une limite très précise : ses heures de disponibilité. Celles-ci ne sont pas illimitées, même si certains calendriers pourraient laisser croire le contraire.

Consacrer du temps au leadership, même un peu, change la donne. Les dossiers qui exigeaient auparavant une attention constante fonctionnent de manière plus autonome. Les décisions ne sont plus prises de manière réactive. Le bureau ressemble moins à un lieu de travail avec des employés et davantage à une entreprise.

L'agenda du partenaire est un modèle temporel du bureau. Il convient de le considérer comme tel, et non de le subir.

Un rythme minimum

Chaque mois : le volume de travail reçu, le montant des factures en attente, le respect du budget et l'évolution des principaux postes de dépenses.

Chaque trimestre : quelle marge chaque type de travail génère et quels clients assurent le meilleur maintien de l'entreprise.

Chaque année : examen du modèle, de l'équipe et des investissements.

À ce rythme, les décisions cessent de dépendre de la pression exercée par quelqu'un d'autre ou de l'absence d'autres options.

Il existe d'excellents avocats qui dirigent des cabinets médiocres car ils gèrent au coup par coup. À l'inverse, certains cabinets de taille moyenne prospèrent grâce à une analyse mensuelle de trois indicateurs clés.

Le talent est réparti de manière bien plus équitable que ne le reconnaît le secteur. Le rythme, en revanche, l'est beaucoup moins.