COACHING_ APRENDER A LIDERAR: UNA ASIGNATURA PENDIENTE EN LOS BUFETES Lo mejor de las personas no se compra, se me- rece. Nadie situaría como responsable de un depar- tamento de auditoría a alguien que careciese de conocimientos contables. Sólo un loco nom- braría director de operaciones a un iletrado en logística. No se confiaría a un lego las responsa- bilidades del área concursal en un despacho. Sin embargo, frecuentemente se olvida que para dirigir también hay que aprender. El mero hecho de ocupar, o de ser elevado a un puesto de res- ponsabilidad no supone que se disponga de la preparación suficiente para orientar adecuada- mente el timón. En febrero de 1828 se estableció por primera vez en el mundo una institución dirigida a la preparación de directivos. El acto tuvo lugar en Madrid, reinando Fernando VII. Desde entonces, mucho se ha evolucionado en la ciencia-artísti- ca dedicada a preparar personas para ejercer el gobierno. Se escucha en ocasiones la expresión: l Sobre gustos no hay nada escrito. La respuesta, que sirve también para cuestio- nes relativas a gobierno de personas y organiza- ciones, debería ser: l Hay mucho, pero tú no te lo has leído. Con frecuencia nos sorprendemos por la au- sencia de implicación de otras personas en los proyectos que tenemos entre manos –sea muy numeroso o escaso en profesionales el bufete- y de los que, puede ser el caso, somos el máximo responsable o parte del comité de dirección. La desgana puede proceder de la mala voluntad o la desidia de los subordinados: no en vano se ha señalado que resulta inviable que todos los miembros de un grupo humano estén involu- crados en un proyecto, por bien que se pilote. Con todo, muchas veces se olvida que la carencia de entusiasmo colectivo procede de comporta- mientos inapropiados por parte de quienes ocu- pan los mandos. En tiempos pretéritos bien pudo darse el caso de que el único motor de los subalternos consis- tiese en el miedo o la amenaza. En la actualidad, y prescindiendo de épocas como la presente en las que la ausencia de alternativas profesionales marca la pauta, la mayor parte de los profesio- nales aspiran a ser tratados como personas, con entornos de autonomía que permitan el desa- rrollo personal. El comienzo del camino hacia un buen gobier- no pasa por diferenciar lo que es un directivo de lo que es un líder. El primero es quien logra que quienes dependen de él (de ella) hagan lo que tienen que hacer. Un líder es la persona que consigue que quienes dependen de ella quieran hacer lo que tienen que hacer. De otro modo: el líder genera compromiso mientras el mero di- rectivo promueve la sumisión. Algunos incrementan su insignificancia con el empeño de lograr resultados a base de gritos o intimidaciones. En el corto plazo, cualquier organización –por supuesto un bufete- puede funcionar de ese modo. En el medio, los más va- liosos maniobrarán para alejarse de quien sólo vocifera e ignora las claves mínimas de la mo- tivación. Casi siempre se crea escuela, y las or- ganizaciones se tornan invivibles. Se multiplican así estructuras expertas en convocar talento y también en expulsarlo. Hay dos formas de expeler a los valiosos. En algunos casos, porque optan por tomar las de Vi- lladiego. En otros, se limitan a vegetar en la orga- nización, convirtiéndose en parte del problema y no de la solución. La culpa proviene en ocasiones –repito- de la indolencia personal, pero en mu- chas más de la incapacidad de diseñar motiva- ción. El trecho que separa organizaciones motiva- doras de otras demoledoras de entusiasmo es relativamente fugaz y está compuesto por dos elementos. De uno, la actitud de quienes dirigen. De otro, la estructura construida. Javier Fernández Aguado Socio Director de MINDVALUE. Premio Peter Drucker a la innovación en Management (EE.UU. 2008) Diccionario de liderazgo Cada uno somos lo que no somos. Somos quie- nes aspiramos a ser. Las instituciones – y de for- Abril 2014_Abogados_51